Mas, o fato de serem sempre relevantes para mim tem menos a ver com o emprego de Database Marketing ou um algoritmo desenvolvido por inteligência artificial.
Do que com uma coisa que é bem mais caracteristicamente humana: a empresa gosta de ver seus clientes felizes.
Basicamente, a cultura da Amazon é “customer-centric“, ou seja, órbita em torno de uma obsessão: foca na satisfação de seus clientes.
Esse foco na satisfação do cliente faz parte da cultura da empresa crie muito tempo (4 leis de Bezos).
Por exemplo, na Amazon, encontramos algumas outras empresas com a mesma obsessão – é o caso da Starbucks e da Zappos.
Antes de tudo, vamos deixar claro: “customer-centric” é bem mais do que uma estratégia.
É uma cultura real, que precisa perpassar toda a empresa, levando do presidente ao mais humilde funcionário a acreditar que a única maneira de fazer negócio.
É concentrar-se em garantir que os clientes recebam sempre excelentes experiências — customer experience.
Assim, eles devem não apenas precisarem voltar a fazer negócios com a empresa, mas terem prazer em fazer isso.
Normalmente, empresas centradas no cliente colocam o cliente no centro da sua filosofia e das suas operações.
Elas acreditam que o cliente é a principal razão de sua existência e usam todos os meios à sua disposição para manter o cliente satisfeito.
Os modelos de negócio baseados em uma cultura “customer-centric” ganharam força nos últimos vinte anos, mas não tem sido tão fácil passar da teoria à prática.
O CMO Council relata que “apenas 14% dos profissionais de marketing dizem que a centralização no cliente é uma marca registrada de suas empresas e apenas 11% acreditam que seus clientes concordariam com essa caracterização”.
As empresas optam por uma abordagem centrada no cliente por vários motivos, mas o maior deles é que novos clientes são difíceis de encontrar.
A menos que você esteja fornecendo um produto ou serviço totalmente novo, a maioria dos clientes avalia seu negócio em relação aos concorrentes ou equivalentes.
Quem está pensando em pedir uma pizza para jantar com a família, por exemplo, costuma comparar a pizzaria que está situada em uma extremidade da rua com a pizzaria na outra extremidade.
Aquisição de novos clientes costuma ser cara, exigindo a emissão de descontos ou promoções.
Assim, uma empresa ganha mais mantendo os clientes que possui e fazendo mais negócios com eles, aumentam o CLV (customer lifetime value).
Mantendo o exemplo da pizzaria, um pizzaiolo inteligente vai adicionar massas e bebidas ao seu cardápio, ganhando assim uma fatia maior das carteiras dos seus clientes atuais.
Da mesma forma, um consultor financeiro pode adicionar à equipe um planejador imobiliário, um especialista em aposentadoria e um consultor tributário.
Mas implementar um modelo centrado no cliente envolve mais do que tratar o cliente da maneira certa; também inclui uma mudança organizacional por meio da qual a cultura interna muda de centrada no produto para centrada no cliente.
Elas se esforçam para criar uma experiência tão boa que seus clientes não consigam se imaginar recebendo o mesmo nível de suporte e atenção de qualquer outra empresa.
Obviamente, existem limitações naturais sobre a quantidade de produtos e serviços que uma empresa pode oferecer, mantendo uma qualidade superior.
Algumas empresas, apesar de serem focadas no cliente, cometem o erro de expandir seu conjunto de serviços de maneira muito ampla, corroendo os serviços essenciais que as tornaram excelentes em primeiro lugar.
Como acontece com qualquer abordagem, levá-la ao extremo pode ser tão perigosa quanto não praticá-la.
O volume, a velocidade e a variedade de dados do cliente que existem agora sobrecarregam muitas organizações.
Algumas não possuem os sistemas e tecnologia para segmentar e definir o perfil dos clientes.
Outros não têm os processos e recursos operacionais para direcioná-los com comunicações e experiências personalizadas.
Mas a barreira mais comum, e talvez a maior, para a centralização no cliente é a falta de uma cultura organizacional nessa direção.
Na maioria das empresas, a cultura permanece focada no produto ou nas vendas, ou a centralização no cliente é considerada uma prioridade apenas para certas funções, como marketing.
Para implementar com sucesso uma estratégia e um modelo operacional centrado no cliente, uma empresa deve ter uma cultura que se alinhe a eles – e líderes que cultivem deliberadamente a mentalidade e os valores necessários em seus funcionários.
Aqui na Always On costumamos orientar nossos clientes a estabelecer seis pilares sobre os quais construir essa cultura.
Essencialmente, a empatia com o cliente é a capacidade de identificar a necessidade emocional de um cliente, entender as razões por trás dessa necessidade e responder a ela de forma eficaz e adequada.
A Slack é um bom exemplo de uma empresa que operacionaliza a empatia.
Os funcionários passam muito tempo lendo as mensagens dos clientes e observando-os para tentar intuir o que desejam e precisam.
Os especialistas em suporte ao cliente são incentivados a pesquisar as pessoas que estão ajudando e criar mini personas para que entendam melhor como os clientes estão usando a Slack.
Para o atendimento, a empresa busca pessoas que saibam expressar empatia por meio da palavra escrita, e não permite que recortem e colem respostas prontas.
E para parceiros que criam aplicativos na plataforma Slack, a empresa promove nove práticas recomendadas para ajudá-los a praticar a empatia, incluindo “delinear seus casos de uso” e “criar um storyboard de cada interação”.
Desde a primeira interação com funcionários em potencial, as organizações devem tornar o pensamento sobre os clientes e suas necessidades uma prioridade clara.
Na Hootsuite, durante o processo de entrevista, os executivos de RH fazem uma pergunta aos candidatos cuja resposta avalia sua orientação para o cliente.
Kirsty Traill, vice-presidente, explica que essa prática não apenas avalia os candidatos e garante que cada novo funcionário esteja alinhado.
Neste caso, ao pensamento centrado no cliente, mas também envia uma mensagem clara para todos – analistas e gerentes de recrutamento e seleção — sobre a importância da experiência do cliente na empresa.
Para que cada funcionário adote uma mentalidade centrada no cliente, eles devem compreender os clientes da organização.
A Adobe Systems abriu acesso a insights do cliente para todos os funcionários.
A empresa não isola a compreensão do cliente nos grupos de vendas e marketing e espera que os outros departamentos se concentrem apenas em suas funções.
A empresa criou um novo departamento, uma equipe combinada de experiência de cliente e funcionário, para facilitar a compreensão do cliente.
Configurou estações de escuta onde os funcionários podem ir, seja online ou em um escritório da Adobe, para ouvir as ligações dos clientes.
E em cada reunião com todos os funcionários, os líderes fornecem uma atualização sobre a entrega da experiência do cliente da empresa.
As empresas precisam desenvolver maneiras de os funcionários interagirem diretamente com os clientes, mesmo em funções de “back office”.
Afinal, todo funcionário impacta a experiência do cliente de alguma forma.
Mesmo que indiretamente, então cada um deles – e consequentemente toda a empresa pode se beneficiar da interação com os clientes para melhor entendê-los e aprender sobre seus sucessos e desafios.
O Airbnb considera os anfitriões, as pessoas que alugam suas casas, como clientes.
De modo que facilita as interações entre o funcionário e o anfitrião ao exigir que os funcionários fiquem nos aluguéis do Airbnb sempre que viajam a negócios.
A empresa também pede aos funcionários que permitam que os anfitriões fiquem com eles quando participam de reuniões nos escritórios do Airbnb.
Além disso, os funcionários participam de um evento anual ao lado dos anfitriões para que juntos discutam os aprendizados do ano anterior e os planos ou o próximo.
Os modelos de negócios da maioria das organizações provavelmente não permitem o contato direto entre funcionários e clientes tão organicamente como o do Airbnb.
Mmas os líderes ainda podem facilitar as interações, permitindo que os funcionários observem o grupo de foco, vendas e chamadas de suporte.
Além de, visitas ao cliente e passeios, laboratórios de criação e participe de eventos para clientes, como reuniões do conselho consultivo e conferências do setor.
O ditado “Você não pode gerenciar o que não mede” também se aplica à centralização no cliente.
Os gerentes estarão motivados e equipados para cultivar uma cultura centrada no cliente se souberem se e como isso afeta os resultados, portanto, as organizações devem garantir que estabeleçam e rastreiem o vínculo entre a cultura e o impacto no cliente.
De acordo com Diane Gherson, chefe de RH da IBM, o envolvimento dos funcionários impulsiona dois terços das pontuações de experiência do cliente de sua empresa. Isso prova o que Gherson e sua equipe sabiam intuitivamente: se os funcionários se sentem bem com a IBM, os clientes também se sentem e este é um caminho certeiro para se atingir o customer success.
O Temkin Group, uma empresa de consultoria de experiência do cliente, desenvolveu um modelo que estima o impacto das melhorias na experiência do cliente na receita de diferentes setores.
Em média, calcula Temkin, uma empresa típica de US $1 bilhão pode ganhar US $775 milhões em três anos por meio de melhorias modestas, como a redução do tempo de espera do cliente ou a facilitação de uma transação que melhore a jornada do cliente.
As organizações devem reforçar uma cultura centrada no cliente por meio de seu programa de compensação.
Donna Morris, da Adobe, chama isso de “dar uma aparência a todos os funcionários do jogo”.
Ela diz que, para que os funcionários saibam que se espera deles atitudes e comportamentos orientados para o cliente, é preciso haver “um elemento de risco”.
Portanto, a Adobe implementou um programa de remuneração vinculando cada funcionário ao cliente.
O plano de incentivo em dinheiro de curto prazo reflete o desempenho da receita da empresa, bem como as medidas de sucesso do cliente, como retenção.
O programa não apenas torna tangíveis as contribuições para o cliente que cada funcionário faz, mas também produz alinhamento em toda a organização, porque todos estão trabalhando para os mesmos objetivos.
Os líderes da empresa estão começando a reconhecer que cultura e estratégia andam de mãos dadas.
Somente quando as estratégias centradas no cliente são apoiadas e avançadas pela cultura, uma empresa realizará sua visão centrada no cliente.
Lembra da minha experiência com a Amazon, citada no início do artigo?
Não surpreendentemente, as recomendações são uma grande fonte de vendas da Amazon.
Números recentes sugerem que recomendações personalizadas no site da Amazon geram mais de 35% de suas vendas totais.
Esses produtos recomendados são baseados no histórico de compras, itens no carrinho do cliente, itens que o cliente visualizou recentemente, itens comprados por outras pessoas que compraram um produto semelhante e muito mais.
Esse algoritmo avançado cria um valor imenso para a Amazon, ao mesmo tempo que torna as compras mais convenientes para os clientes, acompanhando cuidadosamente a jornada do consumidor.
A conveniência alimentada pela personalização ajuda a atrair novos clientes, ao mesmo tempo que mantém os clientes existentes.
Pesquisas mostraram que 86% dos clientes acreditam que a personalização desempenha um papel significativo nas compras, enquanto 56% dos compradores têm maior probabilidade de retornar a um site com recomendações personalizadas.
Embora nem toda organização tenha o poder de reunir e processar dados na escala que a Amazon pode, o ponto crucial é que a personalização oferece benefícios robustos para as organizações por meio da experiência aprimorada do cliente.
Os clientes estão cada vez mais pressionados pelo tempo.
Para um segmento significativo de clientes da Starbucks, isso é especialmente verdadeiro.
Com base nessa necessidade do cliente, a Starbucks adaptou suas operações e estratégias de marketing para equilibrar melhor eficiência e eficácia.
No entanto, eles devem fazer isso ao mesmo tempo em que oferecem todas as personalizações que os usuários passaram a desfrutar ao longo dos anos.
Uma das principais maneiras pelas quais a Starbucks facilitou a eficiência sem sacrificar a qualidade de seu produto ou serviço é por meio de seu programa de fidelidade.
O programa de fidelidade da Starbucks não só oferece aos membros uma variedade de descontos.
Além de, outras ofertas para encorajar visitas repetidas, o que melhora muito o LTV (lifetime value), mas também oferece retirada na loja.
Para clientes que desejam evitar sincronizações inconsistentes devido às filas, isso é um grande valor agregado.
Através do aplicativo, os membros têm acesso ao mesmo nível de personalização que está disponível na loja, mas a possibilidade de contornar a fila e pegar sua bebida no horário programado.
Enquanto esses clientes desfrutam do privilégio de um serviço ultrarrápido, outros clientes, menos sensíveis ao tempo, ainda podem experimentar a Starbucks em um ritmo mais lento.
A Starbucks usou seu programa de fidelidade para atender às necessidades de seus clientes que estão em trânsito.
Essa abordagem recompensou a Starbucks com o aplicativo mais popular entre os principais restaurantes, com 48% dos usuários do aplicativo usando regularmente seu aplicativo de fidelidade.
A Zappos é um excelente exemplo de como uma empresa pode prosperar com um modelo que se concentra no atendimento e na satisfação do cliente.
Eles se identificam publicamente como uma empresa de serviços que vende sapatos, roupas e acessórios — e apoiam essa identidade em todas as facetas de sua estratégia de negócios.
Primeiro, eles anunciam amplamente a qualidade de seu suporte.
Eles reconhecem que, assim como as roupas, uma boa experiência de suporte não é algo que sirva para todos — tem a ver com encontrar o ajuste perfeito para um indivíduo.
Como resultado, eles têm suporte de qualidade 24 horas por dia, 7 dias por semana, com uma equipe experiente e treinada para resolver problemas de maneira autônoma.
Eles são extremamente generosos com reembolsos, dando aos clientes frete grátis e uma janela de 365 dias para devolver os itens.
A Zappos também gastará o tempo que for necessário para otimizar a experiência do cliente. Isso até resultou em uma chamada de serviço entre um representante excepcionalmente pessoal e o cliente, que acabou durando 11 horas!
Parte da maneira que a Zappos leva seu atendimento ao cliente para o próximo nível é com compromissos no nível pessoal.
Eles incentivam seus representantes a conhecerem os clientes e a criarem uma conexão forte e pessoal.
Por exemplo, se um representante ouvir um bebê chorando no fundo de uma ligação, ele pode incluir um pequeno cobertor de cortesia na remessa de roupas.
Esses atos inesperados e atenciosos elevam o atendimento ao cliente da Zappos a um nível excepcional.
A cultura “customer-centric” busca compreender totalmente os desejos e motivações de seus clientes, estejam eles interagindo online ou offline.
Isso é feito através de uma combinação de dados pessoais, métricas de reconhecimento de marca, informações comportamentais – e empatia.
Quando se cria uma forte conexão emocional com o cliente, as mensagens da marca têm mais impacto e repercussão.
Se você estiver interessado em conhecer mais sobre a cultura “customer-centric”, envie um email para descomplicando@aodigital.com.br e vamos marcar uma conversa
Notícias sobre Big Data! Em 3 de março, o Journal of the American Medical Association, uma das revistas científicas mais...
